判断领导靠不靠谱,看TA怎么开例行会议就够了

2019-11-29 in 面试多职业研究



判断领导靠不靠谱,看TA怎么开例行会议就够了

要看一个主管的管理品质,就看他怎么开例行性会议的。

只要让我参与几次例行性会议,我就知道团队目前的问题在哪了。

例行性会议会凸显以下资讯:

1.团队是在解决问题,还是在汇整资讯
2.团队是主动找答案,还是在等主管作主
3.主管是否善用引导与提问来提升团队能力
4.会议的主轴是否清晰,反应了团队运作是否高效
5.团队是缺乏意愿、意识、能力任一或多种

其实例行性会议就是团队运作的缩影,这是团队惯性,骗不了人。

你相信吗?只要改变例行性会议的报告内容、进行方式与跟进工作,团队的整体能力也会有大幅度的提升。

这就是我常讲的「管理杠杆」,从小的改变来撬动大的变化。


几乎每个公司、每个部门都会有例行性会议与报告,很多人可能觉得这样的会议很没意义,就是大家形式上做做样子,把要讲的讲一讲就结束了,但如果,你希望把管理做得更到位,那例行性会议对你来说就非常关键,重要性甚至远高于月会。

例行性会议是你跟团队互动的好机会,而月会一般是面对老板,两者的对象不同,重点不同,报告方式也不一样。如果你想了解怎么开好一个会议,可以参考我过去先前写过的这篇文章:让会议开的更有效率6个要点


本文我暂且回到例行性会议上,身为一个主管或会议主持人,在听工作报告时,有一个关键环节,那就是「提问」,要做一个到位的主管,提问是你要增强的能力,你能透过提问来掌握部门的运作状况,包含专案的执行状况,KPI的达成状况,内外部沟通的问题等;

透过提问也能清楚同仁们的工作状况,包含简报者对工作的把握度有多高?他的专业水平怎样?他的投入状况如何?他面对公司的心态又是怎样?目前可能遭遇了什么问题?

有些主管会把例行性会议当成一个单纯team building活动,所以对会议报告的过程不太在意,对很多的问题也视而不见,轻轻带过,把例行会议当成一个大家有时间聚在一块聊聊天的场合。

我强烈建议你千万不要这样做,多数人之所以会讨厌例行性会议,就是因为它们被搞的四不像,参加会议对他们工作的推进与个人成长没有帮助,觉得来了是浪费时间,但不来又不行,你必须重视例行性会议,因为这是一个团队与个人能力都得以提升的一个重要场合

会浪费自己与员工时间的主管,思维基本上是有问题的,开会是为了解决问题与提高工作效益,而非单纯为了社交或展现权威。开会是为了解决问题与提高工作效益,而非单纯为了社交或展现权威。

如果你希望团队能力提升,你要认真的进行每次的会议,除了对成员的报告内容做足要求外,也要持续抛出问题要简报者回答,透过一问一答可以达到以下几个目的:

厘清执行上有疑问的点

你的角度与同仁的角度可能不同,彼此都会有盲点,透过提问可以把彼此的盲点找出来,同步彼此的认知。有时身为专案的负责人,我们对专案的细节非常熟悉,因此会跳过很多自认为理所当然的过程,但听的人其实听得一头雾水,就会有许多的疑问。若你本身就是听众,那你唯有透过提问才能获得解答,否则就很容易带着错误的认知。

协助对方找出问题

透过一问一答,提升彼此的问题分析与解决能力,部属为了回答你每次会议的提问,他事前的准备就会做足,会自己先去找答案,长期累积下来,他解决问题的能力就会提升。

我在先前的分享中曾提过,以前有team leader跟我反应说会议太多,我跟他说:「我也觉得会议好多,如何才可以不用开这么多的会?」

对方一脸疑惑的表示不知道怎么处理,我告诉他:「你想想我会议中都问那些问题,如果你能不开会就把我想知道的资讯,以及你想讨论内容都用邮件或五分钟的电话就交代清楚,那我们就不开会了。

要提高效率,从那些例会下手是最快的,当周会已经成了例行工作,为会议而准备的资料也是没有太多参考价值的内容时,把这些时间节省下来,每个人的生产力顿时都提升了20–30%,而且所有人为了能有效的沟通,花在精进自我工作能力上的时间,大约在半年后会发挥巨大成效。

减少浪费+精进能力,团队生产力的提升其实非常非常可观。

会议愈多,其实反应的只是组织沟通效率的低落,会议有其必要性,但这只限于能有效提升生产力的那些。


确认对方真的掌握了必要的资讯

且对现况的判读是正确的,若他无法解读他的报告内容,那代表他看的不够仔细,对现况掌握不足,执行上也很容易出问题。

所以我非常喜欢问一些例外状况,比如如果当天碰到台风怎么办?又比如竞争对手同时也采用了相同的战略怎么办?万一跟你假设不一样怎么办?你说这件事合作伙伴那边一定没问题,那是你谈妥了,还是只是猜想?

举例来说,在某次的业务周会上,有个部门的业绩未达标,落后了30%左右,此时业务主管表示他们可以在本周补上落后的业绩。

我问他:「你知道业绩落后的原因吗?」

他回答我:「业务告诉我是名单品质问题,我会跟行销沟通这件事。」

我说:「不是,我确认过名单给的量跟成交率都没问题,但你们自己的开发量不足,然后成交前的转化动作也没有落实,整个比例掉了快10%,你没发现? 」

他说:「抱歉,没有,我会去确认,但我们会努力在本周补上落后的部分。」

我说:「你依据什么觉得有可能可以赶上业绩?」

他说:「我们会加倍努力,总之会赶上。」

我说:「唉,根据现在的状况跟你手边的资源,你就算团队每天工作12小时,周末都不休假,本周怎么努力也赶不上。」

他最后回答我:「总之,我们会努力做到。」

我跟这个业务主管的关系不错,会后我跟他说为何我觉得做不到,因为当你手上的名单数量固定,而各渠道来的名单历史转化率大致在一个range内,波动不会太大。

所以从既有的名单我大概能算出一个全部开发完的预估业绩,稍微抓的乐观一点也还落后20%,如果再把旧的名单拿出来开发,根据现在团队的人力状况,顶多能消化多少名单,乐观一点估计,顶多再贡献5–10%的业绩,所以最终怎么样也达不成,就算本周真的拼了,那下周呢?大家要不要休息?只靠一股蛮劲是会累死大家的。

我后来给他两个建议,第一,业绩管理就是按表操课,你今天预计要开发多少客人,要创造多少流量,预计要有多少的转化,多少的成交,你就是要每天落实,而你每天的工作就是要观看这些业绩开发的领先指标,不能只看业绩这种落后指标。

第二,敢拍胸脯保证会做到很好,但你要承诺就要有凭据,你对现况的了解足够,你拍胸脯才可以拍的胸有成竹,否则下一周再review,你还是一样的结果,两三次之后就没有人要相信你真的会做到了,有很好的工具帮你们整理好管理资讯,你们应该就要运用上,你口头说着一定做到,貌似很负责,但你对部门状况的掌握度比我还差,我觉得是不负责任的。

实务上,我碰过的业务主管大多很敢commit,这一点是很值得推崇的,但在敢commit的同时又能充分掌握现况,并清楚问题的业务主管占比大约20%不到,在掌握现况下,又能落实按表操课的主管,大约只有10%,而这些主管一般都是业绩达成的保证班。

敢承诺、有计画且落实计画、清楚现况且能应变,这应该是任何岗位的主管必要的特质与能力。

当我们将会议的要求标准订到这个水平,那所有人都不能在会议中空口说白话,要于理有据的去说明现况与目标,这样会议的品质才会是对的。


掌握团队的状况

当你发现得力助手A在例行性报告上的投入时间减少了,导致报告品质下降了,那你就该留意他是不是遭遇到什么困难,有时可能是工作上的瓶颈,有时是私人因素,而有时则是因为他在工作上已经找不到热情,兴起了离职念头,例行性会议由于是固定时间报告固定的内容,特别容易与前几次的会议做比较。

如果有新进同仁,透过例行性的工作汇报与提问,你可以更快地掌握这个人的能力与进入工作的状况,有时光是问「你如何保证这件事会如你预期的完成?」 ,就能掌握他的专业知识、逻辑思考以及对现况的把握程度。

提升团队的自主性与积极度

不要没有准备就上来随便乱报,浪费彼此的时间,长久下来避免浪费与高标要求就会变成一种团队文化,你对报告的要求基本上就是你对管理水平的要求。

如果所有人都可以不准备就来参加,那管理就非常松散,如果在会议中相关的负责人会被一问就问倒,而身为主管的你又轻轻放过,那大家就不会认真准备会议,日常工作时自然也不会花心思在那些容易被忽略的地方,执行不到位,忽略重点,报告随性,问题肯定会反覆发生,而这就直接反应在管理的品质上

然而当我们让例行会议开的有效率,能真正解决问题,且要求开会的品质,对参与者抱持着高要求时,团队会有很强的自觉,认为自己应该要好好准备报告资料,并提早将可能的问题厘清,让自己在会议中能回答任何的问题,而这便大幅增强了团队的自主性与积极性。


而身为主管,我在看部属的管理能力时,从他交上来的的报告只能看出一部份,但参与他部门的例行性会议则会让我更广泛的知道他的管理水平如何,总之,要把管理做好,先把例行性会议开好吧。

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