一次产品经理面试的心得与思考

2019-11-27 in 面试多职业研究



一次产品经理面试的心得与思考

又是岁末年终,最近朋友在找工作问我一些问题,让我想到之前我从几次面试中得到的震撼与反思,这些面试的公司包含中国互联网公司在台分公司、国内电商龙头、国内蛮有名的电商新创,还有外商电商,因为年代久远,也为了畅所欲言,所以隐去公司名称(不要乱对号入座XD),想将重点放在我的震撼与思考。

因为篇幅与内容方向的关系,这篇文章先写面试中国互联网公司产品经理的经验,视读者回馈,再决定要不要写电商的面试经验。

我的得意之作,却……

保面试中国互联网公司之前,我在国内品牌大厂担任产品经理,负责一项公司进军全新市场的专案(做硬体+软体+App),从专案评估、规划到执行到量产上市,均是工作范围。

当时会想另找工作的原因是,我认为公司的步调太慢了,专案研究评估了许多,却无法做决定(应该说是,一再做决定然后再翻案),对一向往前冲的我来说,这是非常痛苦的事,所以我尝试了号称相当具有「狼性」的中国互联网公司。

互联网公司的面试只有一关(这是第一个惊讶,原本的品牌厂可是要笔试加三关还有presentation!),在那唯一的一关,主管希望我提出作品集,我就把之前在公司做过的一项产品计画简报隐去敏感资讯,拿去跟该主管报告。

那份简报的目的是评估专案可行性,包含要进军的市场有多大,整个产业长什么样子、有哪些player、产品可以有什么走向,各个走向的好处和坏处是什么……等等。我记得那时部门主管到大老板都大力嘉许内容,还寄给全部门,我也觉得我做得还不错嘛!所以拿去做面试的呈现。

想不到在报告完之后,互联网公司的主管沉默了几秒,然后说:「我猜,这个最后没执行?」

换我愣住了:「嗯….是『还没』执行,大方向是确定的,但是老板们还有一些事情要考虑,并要我继续去研究一些项目,同时我也在筛选硬体厂商并比较他们提出的解决方案与proposal。」

主管:「完成计画到现在多久了?」

我:「五、六个月左右。」

主管:「我跟妳說,我可以预测,再几个月都不会有什么结果。」

我(震惊):「为什么?」

主管:「因为妳这个太大、太重了,老板就算真的想要做,也不知道该怎么下手。」

我哑口无言,不知道该接什么。

主管继续说:「妳做这份简报应该也花不少时间吧?妳这份简报给老板们的「压力」太大了,不只妳对上沟通要花很多时间,要执行还要对许多不同部门的人再沟通一次,光是沟通妳就不知道要耗掉多少时间。妳知道在我们公司,妳还在做简报的时候,我们介面已经出来了,三个月一款App就上架了。」

我太不服气地说:「但是这个产品牵涉到硬体,单纯做软体可能很快,硬体涉及更多的事情,且一旦做错成本是很高的,再加上这是进军新市场的第一个产品,当然要好好评估。」

主管:「我们也做过硬体呀!类似的产品,六个月就量产了。这又不是什么新发明,而是市场有这个需求出现,风口在那边,先赶上再说呀!该有的资源与厂商,成本甚至外观什么的,早就已经有了,妳甚至抄或是贴牌都可以,先上再说,不然几个月后你会发现市场上到处都是类似的东西,妳规划再好也没用。而且妳规划的内容一定会一直变动,因为市场会变啊!就是因为是第一个产品,才要赶快推出第一个占位置、试水温,看市场的反应再调整。」

主管:「而且妳这份简报只是提供了很多资讯,却没有明确的决策还有下一步要做什么,大家听完觉得好棒棒就过去了,没有人知道自己该做什么。」

我:「这可能是公司决策流程的不同,我在部门内的角色应该是『提供足够多的资讯给老板做决定』,再根据老板的决定,规画下一步怎么做。」

主管:「但老板做决定了吗?老板为什么没办法做决定呢?就像刚才讲的,因为妳把这件事弄得『太重』了,老板们就会觉得要更深思熟虑,要更多资讯,根本没完没了,这可能也是你们这种大公司的文化吧?要一堆资讯,评估再评估,计画再计画,但是市场在改变呀。」

「妳要给老板做决定,应该就很明确的说要做什么什么,要怎么评估结果和后续行动,老板只要说yes/no再加上一些建议就可以了。这个简报只有各种路线的建议,我看起来就是妳不能做决定,也不扛产品的成败。」

简直就是「登愣!」般的打击,为什么在一家公司被大力嘉奖的简报,在另一间公司却被嫌成这样?他说的我完全理解,但在当时的那间品牌厂根本无法那样执行,我却反驳不了,因为的确,这个计划的结果就是没有结果。

最后当然是没拿到offer。而且正如他所说,这个计画,最后不只几个月都没下文,而是过了一两年,产品都还没量产……

庆幸的是,我听到他说的:「我看起来就是妳不能做决定,也不扛产品的成败。」立刻下定决心离职,没有继续浪费我的青春XD

这么巨大的鸿沟出自哪里?

这真的是个震撼教育,而且惨烈地失败了,但对我来说却是个认知升级的推力,把我从舒适圈震得跌了个狗吃屎(所以有事没事要多面试一下?)

我一直问自己,为什么会有这么大的落差?我在公司被认可,是我能力强,还是只是因为,我的做事方式,适合公司的做事方式?那我到其他地方还能有一样的成果吗?我觉得公司太慢,但我是否也被公司文化与做事方式改变?我是否已经尽我的力量,尝试各种方法,推动我觉得是对的事?

接着,我开始往外跨一步,用「局外人」的宏观角度,开始观察并反思不同公司的思维,以及那个思维下的做事模式。

其实两家公司有许多对比之处,所以我很难定义这个鸿沟来自与哪里:

一家是台湾公司一家是中国公司--悠哉乐天与狼性

一家是硬体公司,一家是互联网公司--硬体思维与软体思维?

一家是大公司,一家在中国是大公司,在台湾是小公司--大公司官僚没效率?(我觉得应该不是大小公司的差别,因为它在中国是大公司,六个月内做出来的硬体产品是在中国)。

或者样本数不足,根本只是两家个体公司的差别?

这个经验真是把能战的点都涵盖到了呀XD

其实我认为都有,这些要素是交互影响的。

甚至我也很难定义哪个是「较优」的做事方式,因为品牌厂的确是慢,但是就结果来看,互联网厂商的那个硬体产品最后也没有什么知名度,也不赚钱呀XD 也许不做不跟风,才是正确的决定。

所以我只能列出我认为这些思维的背后代表什么,还有我学到的东西。

首先,我原本会担心:别人的速度这么快,我们怎么这么不争气?但我仔细思考认为:

两者决策速度的快慢,是思惟的不同,而这不同,来自于获利模式的不同

品牌厂着重的是成本与利润(硬体思维?),它的获利来源来自于硬体的成本与利润之间的差距。成本降低的方法,来自于效率与控管,不会容许太多的浪费。一个错误决策带来的浪费是很可观的,甚至只是某个零组件的价格贵了一点,在品牌通路一铺出去,量放大之后,就会变成可观的负担

利润的部分,是来自产品的销售与品牌认同,所以随便进入一个市场,做出随便的产品,或是削价竞争,都会反过来影响公司整体形象与其他产品的利润,所以这样的公司,做决策很习惯会再三考虑,前期的研究功夫跟后面造成的巨大灾难比起来,太便宜了。

该中国互联网厂商着重的是「占位置」,也就是吸引注意力与市占率该公司靠广告赚钱(另一方面,靠用户数量创造「未来性」,吸引投资人投资),所以重要的是让用户越常接触到公司的产品越好、留在公司的介面上越久越好、越有话题性越好,产品只是吸引注意力的手段,而非目的。

所以这一切要看公司的策略方向与目的,我现在已经能够释怀,我当初面试的挫败,只是因为我的经验与成果,碰撞到了一个不同策略方向的公司。

但是只用思维不同就解释一切了吗?总觉得好像都有点不足,一个无法做决定,一个又太草率了,真的没有更好的做法了吗?我认为有的。

用「愿景与方向」,「由下而上」驱动,而非用「计画」,「由上而下」推动

我之后接触或研究了一些矽谷互联网公司,对他们的行事方式有更清楚的理解,让我有更进一步的心得。

他们做研究,但不做这么「重」的计画,而是有一个公司的愿景或目标,由各部门,或是各产品经理,根据那个目标,加上数据或研究内容,直接规划成功能,快速上市,然后用数据来验证成效,然后快速修正进步。

对他们来说,产品不是手段,而是目的,这个产品不是一个网页或是他们卖的东西,而是顾客一连串的体验,与解决他们痛点的解法,而这一切是要帮助他们达到他们的愿景与目的。

例如之前文章分享Netflix与百视达的战争史 就有提到,Netflix找出顾客目前在店面租片的痛点,推出线上租片,从网站到影片推荐到物流到行销方式,一整串的改变与设计,并根据数据回馈,不停修正,让顾客可以更容易看到想看的影片,也不用烦恼还片的问题。

或是Airbnb为了让房东的房子更容易租出去,他们研究了「为什么租不出去」(房源照片美观、安全感),然后甚至帮客户的房子拍美照,并提供保险,解决安全感的疑虑。

且Airbnb开放公司内的各种数据(在台湾这是机密吧),让所有人都能很容易地从数据验证自己的解法是否受到市场青睐,沟通时也更有所本,容易让所有人在同一个平面上对话。

这些过程都不是某个人做了一个大计画,然后由上而下推动,而是公司的成员都明白他们要解决的是什么问题、带来什么价值、目前的运作模式哪边可以再优化(根据数据与市场回馈),然后提出自己的解决方案,执行、验证、优化,不停重复这个循环。

我认为这样的思维模式,才能真正结合公司所有的力量,做出最符合顾客需要,以及实现公司愿景与获利的做法,而且它是不分软体或硬体公司、大公司还是小公司的做法。

我们常觉得愿景是很抽象的东西,但这么一看,这不是务实得不得了吗?

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